Tendencias salariales 2025-2026 y la presión sobre Total Rewards en LATAM

Los incrementos salariales se moderan mientras la presión sobre Total Rewards —equidad, transparencia, mix de beneficios— sube. El líder de C&B que en 2026 solo ajuste el porcentaje de mérito está respondiendo al problema de hace dos años. La decisión relevante ya no es cuánto subir, sino cómo rediseñar el paquete completo para sostener atracción, retención y equidad sin inflar el costo laboral.

• Incrementos moderándose: ~3,3% mérito / ~3,7% total planeado para 2025 (Mercer). El espacio para diferenciarse por % salarial se cierra; el de diseñar mejor el Total Rewards se abre.
• Transparencia salarial: 77% la está construyendo, solo 14% la implementó por completo (preparación ≈32% en 2024 → ≈50% en 2025).
• Equidad como palanca, no solo riesgo: quienes perciben su pago como justo se reportan notablemente más comprometidos y leales.
• El mix se inclina hacia bienestar, flexibilidad y carrera: lo no salarial pesa más en perfiles críticos y early career.
• En LATAM el benchmark global rara vez aplica sin ajuste: FX e inflación obligan a leer todo dato con una capa de interpretación regional.

• Empleadores planearon ~3,3% de incremento por mérito y ~3,7% total para 2025.

  Fuente: Mercer (vía WorldatWork) (2025)

• 77% de las organizaciones desarrolla o implementó una estrategia de transparencia salarial, pero solo 14% la implementó por completo; la preparación pasó de ≈32% (2024) a ≈50% (2025).

  Fuente: Mercer — Global Pay Transparency Report (2025)

• La planeación de compensaciones 2025 mantiene presupuestos elevados pese a la incertidumbre y reordena prioridades hacia equidad y transparencia.

  Fuente: Mercer — Compensation planning 2025 (2025)

El primer riesgo es importar el benchmark sin ajustar: una media global de ~3,3%/3,7% no representa a mercados con inflación de dos dígitos ni a multinacionales cuya matriz reporta en USD y cuya planilla local se mueve en moneda devaluada o apreciada cada trimestre. El líder regional de C&B necesita dos lentes simultáneos: el global (para hablar con la matriz y comparar estrategia) y el local (para defender el presupuesto real, justificar bandas y construir un mensaje de pago con sentido en moneda local). Segundo riesgo: subestimar la velocidad de la transparencia —la expectativa del talento ya se mueve aunque la regulación local varíe—; quien espera a estar obligado llega con bandas no defendibles y exposición de equidad acumulada. Tercer riesgo: resolver el paquete solo con dinero —donde el incremento está limitado por inflación o matriz, lo no salarial pesa desproporcionadamente—.

Total Rewards es una decisión de criterio, no de benchmark. Cualquiera pide un reporte de mercado y aplica la mediana; pocos pueden defender una estrategia de pago que integre coherentemente macro, propuesta de valor, equidad interna y narrativa al empleado. Esa integración no se compra en un dashboard: se construye como capacidad. LBS instala en los equipos de C&B la capacidad de leer el dato global, ajustarlo al contexto local, defenderlo ante finanzas y comunicarlo al talento con honestidad.