SG&A al 14.3%: Recupera 2-4 pts de Margen en 90 Días
Un CEO que ejecuta un diagnóstico estructurado de spans y layers en 90 días puede localizar y recuperar 2 a 4 puntos de margen ocultos en un SG&A que alcanzó máximos de cinco años, acelerar la velocidad de decisión y generar ahorro gerencial medible sin recurrir a recortes indiscriminados de headcount.
El problema no es el gasto: es la estructura que lo genera
Cuando el SG&A sube de 13.7% a 14.3% del revenue —como registró Hackett Group para el ejercicio 2024 en las 1,000 mayores empresas públicas de EE.UU.— el reflejo inmediato del CEO es revisar líneas de gasto. Error de diagnóstico. La raíz casi siempre es estructural: demasiadas capas gerenciales que frenan decisiones, tramos de control tan angostos que duplican supervisión y generan burocracia invisible. KPMG lo confirma: los excesos de layers derivan en 'procesos ineficientes y jerarquías de gestión sobrecargadas' que nunca aparecen como una sola línea en el P&L, pero se acumulan en decenas de ellas. El CEO que ataca el síntoma (gasto) sin tocar la causa (diseño organizacional) obtiene ahorros transitorios y un SG&A que rebota al año siguiente.
Por qué el 78% de las empresas pierde este juego año tras año
Hackett Group encontró que el 78% de las mayores empresas públicas de EE.UU. no logró mantener el crecimiento de SG&A por debajo de la inflación en 2024, a pesar de que la inflación había bajado al 2.9%. La causa no es falta de presupuesto cero ni de benchmarking: es que las organizaciones reducen partidas pero no tocan la arquitectura que las produce. McKinsey documentó que entre 2013 y 2024 la ratio mediana de SG&A mejoró solo 0.43 puntos porcentuales por año —y ese ritmo se está desacelerando. En Latam, donde la presión cambiaria y la volatilidad macroeconómica comprimen márgenes de forma adicional, ese ritmo de mejora es insuficiente para sostener la rentabilidad operativa.
Qué revela un diagnóstico de spans & layers en 90 días
Spans (tramos de control) y layers (capas jerárquicas) son las dos variables que definen cuánto cuesta realmente tomar una decisión dentro de una empresa. Según Clarkston Consulting, a medida que se reducen capas 'las decisiones se implementan más rápido dado que hay menos niveles verticales de aprobación', y se toman más cerca de donde ocurre el trabajo. El marco operativo es concreto: un diagnóstico inicial toma entre 2 y 4 semanas; el diseño de opciones y pilotos, entre 4 y 8 semanas adicionales. En ese ventana de 90 días, una organización puede mapear su estructura completa, identificar los nodos donde el G&A se acumula sin valor y diseñar una intervención quirúrgica. BCG documentó reducciones de costos gerenciales de entre 15% y 30% en programas de delayering estructurado —sin recortes masivos de headcount operativo.
“Las empresas líderes operan con SG&A de 7.8% vs. 16.2% de la mediana: 8.4 puntos de ventaja que no vienen de despidos, sino de estructura. — Hackett Group 2026”
La brecha que define quién lidera y quién sigue en Latam
El dato más revelador del informe Hackett 2026 no es la mediana: es la distancia entre el primer cuartil y el resto. Las empresas líderes en Norteamérica operan con SG&A de 7.8% del revenue, frente a 16.2% de la mediana —una ventaja de 8.4 puntos porcentuales que no proviene de economías de escala ni de sectores más favorables, sino de un diseño organizacional deliberadamente más plano y eficiente. Para una empresa latinoamericana con revenues de USD 200 millones, esa diferencia equivale a entre USD 16 y USD 17 millones de margen anual. Esa es la cifra que un diagnóstico de spans y layers pone sobre la mesa del CEO en el trimestre uno.
El protocolo de 90 días: tres fases, un P&L diferente
Fase 1 — Radiografía estructural (semanas 1-4): exportación de HRIS, mapeo de líneas de reporte y cálculo de tramos de control por nivel. El objetivo es identificar dónde los managers tienen menos de cuatro reportes directos (señal de layer innecesario) y dónde superan doce (señal de pérdida de efectividad gerencial). Fase 2 — Benchmarking y diseño (semanas 5-10): comparación contra normas de industria y definición de la estructura objetivo. Strategy& (PwC) documenta que el fenómeno del 'reloj de arena organizacional' —exceso de capas en niveles medios— es el patrón más frecuente y el de mayor impacto en G&A. Fase 3 — Piloto y cuantificación (semanas 11-13): implementación en una unidad o región, medición de ahorro gerencial y velocidad de decisión. El resultado tangible al día 90 es un rango de recuperación de margen cuantificado, validado contra el P&L real, no contra un modelo hipotético.
Lo que este diagnóstico no es: una hoja de ruta para despidos masivos
El principal malentendido sobre spans y layers es confundirlo con un eufemismo de reducción de headcount. La evidencia señala lo contrario: las organizaciones que ejecutan este proceso correctamente reasignan roles, amplían responsabilidades y eliminan posiciones gerenciales de bajo valor añadido —no trabajadores operativos. Como señala KPMG, el objetivo es 'aplanar jerarquías, descentralizar autoridad y enfocarse en formas de trabajo más ágiles y lean'. El recorte indiscriminado destruye capacidad; el rediseño estructural libera capacidad oculta. Para el CEO latinoamericano que debe rendir cuentas ante un board exigente sin dañar la moral organizacional ni la propuesta de valor al cliente, esa distinción no es semántica: es la diferencia entre un ahorro sostenible y uno que se revierte en 18 meses.
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The State of Organizations 2026: Three tectonic forces that are reshaping organizations · 2026
Fuente: McKinsey & Company -
Global Human Capital Trends 2026: From tensions to tipping points — Choosing the human advantage · 03/2026
Fuente: Deloitte
En Latam, la presión sobre el SG&A tiene una dimensión adicional que los benchmarks norteamericanos no capturan completamente: la volatilidad cambiaria infla estructuras de costos denominadas en moneda local mientras el revenue en dólares se contrae, y los ciclos de crecimiento acelerado de la última década dejaron capas gerenciales que nunca fueron rediseñadas al moderar el crecimiento. Empresas mexicanas, brasileñas y colombianas de tamaño medio reportan estructuras con 8 a 12 capas jerárquicas —territorio donde BCG y Strategy& documentan los mayores costos de decisión y los mayores retornos de un diagnóstico de spans y layers. El CEO latinoamericano no enfrenta un problema de gasto sino un problema de arquitectura organizacional heredada de otro ciclo económico.
LBS Intelligence sostiene que la recuperación de margen en SG&A no es un ejercicio financiero: es un ejercicio de diseño organizacional. Un CEO que entiende su estructura como una variable de competitividad —no como un costo fijo inevitable— puede recuperar en 90 días lo que un ejercicio presupuestario tradicional tarda tres años en lograr, sin los daños colaterales de una reestructuración masiva. La ventaja competitiva del primer cuartil no es secreta ni reservada para Fortune 500: es metodológica, replicable y medible desde el primer trimestre de ejecución.
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