El rediseño organizacional se ha convertido en un eje crítico para las empresas latinoamericanas que están enfrentando presiones simultáneas: digitalización acelerada, competencia global, volatilidad económica y un talento que exige más agilidad, autonomía y claridad estratégica. La región vive un momento decisivo en el que las organizaciones que logran actualizar su diseño operativo, su estructura y su modelo de liderazgo obtienen ventajas tangibles en crecimiento, productividad y velocidad de ejecución.
A partir de análisis publicados por consultoras globales como McKinsey, Deloitte, Gartner, Mercer y WTW, así como reportes corporativos y casos documentados públicamente, este artículo reúne ejemplos exitosos de rediseño organizacional en América Latina que pueden servir como referencia para líderes de Recursos Humanos, HRBP, DO, TR y estrategia.
A diferencia de transformaciones superficiales o centradas solo en organigramas, los casos reunidos aquí muestran cambios profundos en la forma en que las organizaciones toman decisiones, asignan recursos, desarrollan talento y se adaptan al contexto.
La urgencia del rediseño organizacional en América Latina
Las empresas latinoamericanas están viviendo una presión simultánea que hace apenas unos años era impensable: digitalización acelerada, ciclos económicos más cortos, expectativas de cliente muy por encima de lo tradicional y mercados donde competidores globales entran sin barreras. La estructura organizacional que funcionaba hace diez años —jerárquica, lenta, fragmentada— hoy se convierte en un freno para crecer, innovar y retener talento.
La urgencia del rediseño organizacional viene de esa combinación de fuerzas que están reconfigurando cómo operan las organizaciones en la región.
La primera presión proviene de la transformación tecnológica.
Gartner identifica que las empresas con estructuras adaptativas responden casi tres veces más rápido a cambios del entorno, una ventaja decisiva en mercados volátiles.
En América Latina, donde conviven industrias altamente digitalizadas con sectores aún tradicionales, las estructuras rígidas pierden competitividad frente a modelos de trabajo más ágiles, autónomos y basados en datos.
La segunda presión está en los costos y la eficiencia.
Deloitte reporta que más del 60% de las organizaciones de la región está simplificando estructuras para sostener márgenes y acelerar decisiones en un contexto de inflación, volatilidad cambiaria y consumidores cada vez más exigentes.
Esto obliga a eliminar duplicidades, acortar niveles jerárquicos y articular equipos que puedan ejecutar sin fricción.
La tercera presión viene del talento.
Mercer y WTW documentan brechas críticas en habilidades digitales, analíticas y de liderazgo en la región.
Las empresas no solo necesitan atraer talento, sino reconfigurar estructuras para distribuir capacidades estratégicas, desarrollar nuevas competencias y permitir que los equipos aprendan al ritmo que exige el mercado.
En conjunto, estos factores están empujando a las organizaciones a cuestionar su diseño fundamental: cómo deciden, cómo asignan recursos, cómo colaboran y cómo escalan. Las estructuras tradicionales no pueden enfrentar un entorno que exige respuestas más rápidas, modelos de negocio nuevos y una integración total entre tecnología, personas y estrategia.
Y es precisamente esta mezcla de disrupción tecnológica, presión económica y escasez de talento la que explica por qué tantas empresas de la región han tenido que rediseñar su arquitectura interna en los últimos años. Los siguientes casos muestran cómo lo han hecho y qué resultados concretos han logrado.
Casos de rediseño organizacional en Latinoamérica
A continuación, se exploran casos documentados públicamente por consultoras globales, reportes corporativos y prensa especializada.
Natura &Co (Brasil): integración global basada en plataformas
Natura &Co integró marcas con culturas y operaciones distintas —Natura, Aesop, Avon y The Body Shop— bajo un mismo paraguas estratégico.
El desafío
- Capturar sinergias entre cuatro compañías globales.
- Reducir duplicidades en operaciones, tecnología y supply chain.
- Acelerar innovación en mercados diversos.
El enfoque
Basado en análisis de Harvard Business Review y McKinsey, el grupo adoptó un diseño sustentado en plataformas globales y células ágiles:
- Integración de supply chain, finanzas y tecnología.
- Equipos globales cross-marca.
- Células ágiles para acelerar innovación en productos y CX.
Resultados
- Reducción de costos y mayor eficiencia operativa.
- Velocidad de innovación incrementada.
- Mayor cohesión entre marcas.
Nubank (Brasil): escalar sin perder agilidad
Con expansión en Brasil, México y Colombia, Nubank necesitaba escalar su estructura sin perder velocidad.
El desafío
- Mantener autonomía y disciplina.
- Escalar equipos a miles de colaboradores.
- Alinear estructuras entre países.
El enfoque
Documentado por McKinsey, Nubank desarrolló un modelo de agile at scale:
- Squads multidisciplinarios autónomos.
- Tribes por productos o segmentos.
- Centros de excelencia en tecnología, data y seguridad.
- Gobernanza ligera pero clara.
Resultados
- Time-to-market acelerado.
- Capacidad de lanzar productos simultáneamente en varios países.
- Mejor coordinación interna sin burocracia.
Grupo Bimbo (México): simplificación basada en capacidades
Bimbo opera en más de 30 países y requirió una estructura que equilibrara control global con ejecución local.
El desafío
- Reducir capas jerárquicas.
- Integrar funciones globales.
- Elevar operaciones bajo un mismo estándar.
El enfoque
Según reportes de Deloitte y documentos corporativos:
- Estructura basada en capacidades esenciales.
- Centros globales de servicios compartidos.
- Modelos estandarizados en talento, seguridad, calidad y supply chain.
Resultados
- Mayor eficiencia operativa.
- Estandarización global exitosa.
- Decisiones más rápidas.
Cencosud (Chile): rediseño omnicanal para competir en ecosistemas digitales
El retailer enfrentó presión directa de Amazon, Mercado Libre y nuevos modelos de consumo.
El desafío
- Integrar canales físicos y digitales.
- Modernizar logística y última milla.
- Crear capacidades digitales internas.
El enfoque
- Creación de Cencosud Digital como unidad independiente.
- Equipos organizados por journeys.
- Integración de tiendas, marketplaces y distribución.
- Enfoque fuerte en data y producto digital.
Resultados
- E-commerce creció de forma sostenible.
- Mejores tiempos de entrega.
- Mayor coherencia omnicanal.
Intercorp (Perú): un ecosistema empresarial impulsado por diseño organizacional
Intercorp integra empresas de retail, banca, educación y salud.
El desafío
- Fomentar innovación transversal.
- Integrar portafolio diverso.
- Crear experiencias consistentes.
El enfoque
Con apoyo de IDEO, Intercorp desarrolló:
- La Victoria Lab, como motor de innovación.
- Squads interempresas.
- Proyectos transversales centrados en el usuario.
- Estructuras flexibles para experimentación rápida.
Resultados
- Nuevos servicios digitales.
- Mejor experiencia del cliente en banca y educación.
- Alineación estratégica entre empresas.
Globant (Argentina): un modelo organizacional construido alrededor del expertise
Globant es uno de los casos más sólidos de rediseño orientado a escalabilidad global sin perder foco técnico.
El desafío
- Gestionar miles de profesionales en múltiples países.
- Mantener especialización profunda.
- Sostener crecimiento acelerado con cultura fuerte.
El enfoque
Con información publicada en Harvard Business Review y reportes públicos:
- Modelo basado en Studios (áreas de expertise como IA, cloud, gaming).
- Subdivisión en Pods autónomos y pequeños.
- Liderazgo múltiple (técnico, cultural y de proyecto).
- Estructura modular y escalable.
Resultados
- Escalabilidad global sin pérdida de calidad técnica.
- Proyectos con grandes corporaciones.
- Cultura consistente incluso con miles de empleados.
Bancolombia (Colombia): agilidad empresarial a nivel corporativo
Bancolombia es referente en Latinoamérica por su adopción disciplinada de células ágiles.
El desafío
- Reducir tiempos de respuesta al cliente.
- Romper silos tradicionales.
- Modernizar operaciones complejas.
El enfoque
- Células ágiles en banca persona, PyME y digital.
- Rediseño de roles para acelerar decisiones.
- Gobernanza clara para priorización.
- Cultura basada en experimentación continua.
Resultados
- Mejoras en experiencia del cliente.
- Estructuras más horizontales.
- Reducción de tiempos de desarrollo.
¿Qué enseñan estos casos?
- El diseño sigue a la estrategia, no a la historia.
- La velocidad es ventaja competitiva.
- Roles y procesos deben evolucionar al mismo tiempo.
- La autonomía requiere gobernanza.
- RRHH es arquitecto organizacional, no solo área de soporte.
- La cultura sostiene o derrumba cualquier rediseño.
Preguntas Frecuentes
1. ¿Qué señales indican que una empresa necesita un rediseño organizacional?
Cambios en el mercado, lentitud en la toma de decisiones, duplicidad de funciones, crecimiento desordenado, problemas de coordinación entre áreas, pérdida de eficiencia o dificultades para escalar nuevas líneas de negocio.
2. ¿Un rediseño organizacional siempre implica reducir personal?
No. De hecho, muchos rediseños buscan reasignar capacidades, integrar operaciones o fortalecer funciones estratégicas. Puede haber ajustes de estructura sin afectar headcount.
3. ¿Qué áreas suelen liderar un proceso de rediseño organizacional?
Normalmente intervienen RRHH, Desarrollo Organizacional, Estrategia y la alta dirección. Cuando hay transformación digital, también se integra Tecnología o Data.
4. ¿Qué tipo de estructuras están adoptando las empresas latinoamericanas?
Las más comunes son: modelos modulares (como Globant), estructuras simplificadas con centros de servicios (como Bimbo), equipos autónomos o células que operan por productos o segmentos (como Nubank), e integraciones operativas globales (como Natura &Co).
5. ¿Cuáles son los riesgos de un rediseño organizacional mal ejecutado?
Los principales son: confusión de roles, resistencia cultural, pérdida de liderazgo, baja productividad temporal, y estructuras que no se alinean con la estrategia. También puede haber sobrecarga de trabajo si no se rediseñan procesos junto con los organigramas.
6. ¿Cuánto tiempo demora ver resultados después de un rediseño?
Depende del alcance, pero en promedio las empresas comienzan a ver mejoras en coordinación, velocidad y eficiencia entre 6 y 12 meses después de la implementación.
7. ¿Qué habilidades necesita un líder de RRHH o DO para acompañar un rediseño?
Capacidad de análisis organizacional, conocimiento de modelos estructurales modernos, manejo de gestión del cambio, skills de comunicación ejecutiva, manejo de datos (People Analytics) y dominio de governance.
8. ¿Cuál es la diferencia entre un rediseño organizacional y una reestructura tradicional?
Un rediseño se enfoca en estrategia, roles, capacidades, gobernanza y modelo operativo. Una reestructura tradicional suele limitarse a ajustar headcount o cambiar organigramas sin modificar procesos ni comportamientos.
Conclusión
El rediseño organizacional dejó de ser una iniciativa ocasional: es una capacidad estratégica continua. Las empresas que están transformando su estructura en América Latina no esperan que el contexto se estabilice; lo rediseñan activamente. Natura, Nubank, Intercorp, Cencosud, Bimbo, Globant y Bancolombia muestran que el futuro de la región no se construye con estructuras heredadas, sino con modelos más ágiles, simples y orientados al cliente.
La verdadera pregunta para cualquier líder es directa:
¿tu estructura puede sostener lo que tu estrategia promete?
Latam Business School acompaña a organizaciones y profesionales en la construcción de estas capacidades a través de programas especializados en rediseño organizacional, gestión del cambio, HRBP estratégico y People Analytics.
